Точка входа в крупного клиента

Каждый, кто работает с большими сделками, является точкой входа в несколько компаний. Он готов провести по своей тропинке, но не каждого и не бесплатно. И даже не за деньги. Скорее всего, его интересуют ваши тропинки.

В крупного клиента нужно вложить немало сил и денег, причем поддержание отношений — серьезная статья расходов. Условного Семена Петровича нельзя не поздравить, нельзя не приехать, нельзя не сделать, если он о чем-то просит.

Некоторые работодатели годами оплачивают все необходимые представительские, а некоторые только когда наступает ответственный момент выбора поставщика. Менеджеры стараются поддерживать отношения долго, но на это нужен бюджет.

Бюджет может прийти вместе с компанией, которая просит провести ее по своей тропинке. Главное, чтобы все причастные понимали как это устроено и выполняли договоренности.

Возражение «дорого» — это вербализованное ощущение. Оно подразумевает две цифры: первая — некая норма, справедливая цена; вторая — то, что сверх этой нормы. В сумме получается дорого.

В истории компании Oticon есть прекрасная история о том как они решили проблему «дорогих» слуховых аппартов для детей.

Родители вообще не покупали детям слуховые аппараты, потому что они ассоциировались с пожилыми людьми. Мамы не могли переступить через свои эмоции.

Первая часть цены — норма — по ощущениям равнялась нулю. Вторая, соответственно — ста процентам. Снижать цены было бессмысленно. Тогда производитель сделал аппараты цветными, и полная цена показалась нормальной.

ТОП-10 вопросов по системе продаж

Открою страшную тайну как мы продаем аренду РОПа на аудитах. Секрет прост: нужно задать такой вопрос, который никто никогда не задавал, при этом клиент понимает, что в его случае он чуть ли не самый главный.

Приведу десять направлений мысли, чтобы вы могли сами поискать супер-важный для себя вопрос, который до сих пор никто вам не задал.

1. Какая схема принятия решения у типичного клиента?
Ответ на этот вопрос определяет специфику работы менеджера по продажам:
• цикл сделки;
• оптимальное количество сделок в воронке;
• минимальный чек, при котором продажи рентабельны;
• цикл финансирования на стороне клиента;
• стратегия продаж;
• каналы привлечения и т.д.

2. Какие препятствия может встретить продавец внутри клиента?
По типичным «подводным камням» можно понять:
• какие этапы включить в воронку;
• что должно быть в обучении по продукту;
• какими навыками должен обладать менеджер по продажам.

3. Как установлен план продаж?
Благодаря этой метрике появляются:
• декомпозиция плана;
• нормативы по количеству звонков и встреч;
• требования к конверсии.
План должен быть достаточно амбициозным, но выполнимым. На канале можно найти статью о том как такой план поставить.

4. Как выглядит схема материальной мотивации?
С одной стороны зарплата должна быть в рынке, с другой — зарплатные риски минимальными. Тоже есть несколько статей на эту тему.

5. Является ли воронка проспективной и фактологической?
Воронка — главный аналитический инструмент менеджера по продажам. Правильно построенная воронка дает возможность:
• декомпозировать план;
• прогнозировать продажи;
• фокусировать менеджера;
• сегментировать клиентов для маркетинговой активности;
• систематизировать контроль и аналитику.
Можно написать еще с десяток пунктов, на которые влияет воронка.

6. Назовите идеальную сделку, которую хотели бы повторить.
Если рынок и продукт позволяют многократно повторить такую сделку, значит на этом нужно сосредоточить все усилия.

7. Кто делает половину всех продаж или больше?
Если это один человек, причем не вы, то ваша компания принадлежит ему, а не вам. Чаще всего эта проблема решается с помощью создания альтернативного отдела продаж.

8. На что бы вы потратили очень дорогой кредит?
Если это не продажи, значит масштабировать их рано.

9. Какой функционал реализован в CRM?
В большинстве случаев внедрение CRM не обязательно, но такие вещи, как разделение прав доступа и воронка должны быть настроены правильно. На канале есть отдельная статья по настройкам.

10. Какая непрофильная нагрузка есть в функционале менеджеров по продажам?
Объем дополнительной нагрузки покажет возможную точку кратного роста продаж.

Успешность человека минимум на половину зависит от коллектива, в котором он работает. А эффективность руководителя — от способности создавать настоящие коллективы.

Какими они бывают? Моя любимая классификация из книги «Лидер и племя»:

1 уровень: «Все против всех»
Такой сценарий можно увидеть во многих шуттерах, в гонках на выживание, в маргинальных сообществах.

2 уровень: «Каждый сам за себя»
По этому принципу существуют большинство групп, сообществ и коллективов. Любая бюрократия поддерживает второй уровень.

3 уровень: «Все работают на звезду»
Кто-то на втором уровне рано или поздно понимает, что может подняться над остальными. Такой человек в силу своих талантов, трудолюбия и лидерских качеств начинает использовать всю бюрократическую систему на себя.

4 уровень: «Каждый работает на то, чтобы у каждого все получилось»
Если на третьем уровне все работают на то, чтобы у «звезды» всё получилось, то на четвёртом каждый работает на то, чтобы все получилось у каждого. На этом этапе сплачивает не цель, а эффективность в ее достижении. Тут тоже есть конкуренция, но не за ресурсы или власть, а за востребованность. Такой коллектив показывает самую высокую эффективность.

5 уровень: «Жизнь прекрасна»
Круг замыкается, целью становится образ жизни, как на первом и втором уровнях, с той разницей, что на пятом люди счастливы. Они делают феноменальные открытия, создают прорывные инновации, но иногда проваливаются обратно на четвертый уровень.

Помню как сдавал тест на IQ, когда в начале нулевых устраивался менеджером по продажам. Тогда я не знал насколько бесполезно потратил два часа, хотя понимаю желание брать на работу умных сотрудников. Попробуем разобраться.

Интеллект — это познавательная функция, способность видеть тонкие отличия. Например, тот, кто разбирается в лошадях или в вине, видит тонкие отличия, а я — нет, потому что не разбираюсь. Это значит, что интеллект нужно рассматривать относительно конкретной сферы.

В кино часто используется прием, когда зритель, по мере развития сюжета, открывает для себя героев в новом свете. Хороший пример — Человек дождя. Главный герой за два часа фильма, превращается из овоща в гениального и очень симпатичного старшего брата. При этом, в отличие от младшего, он не меняется. Просто зритель начинает видеть то, что не замечал в начале.

А бывает, что фильм не зашел и конкретный зритель никаких перемен не заметил. Познавательная функция сильно зависит от мотивации. Тот же зритель где-нибудь в зоопарке определит, что моржиха беременна, пока остальные обсуждают игру Дастина Хофмана.

Чтобы набирать «умных» менеджеров по продажам, нужно брать фанатов своего дела. Эти люди показывают чудеса обучаемости. А, если оценивать тестом, то в отдел придут самые разные люди.

Кстати, тест я тогда не сдал, и вместо торгового оборудования пошел продавать телекоммуникационное.

Примерно так выглядели лица хоккейных вратарей до того, как они начали носить маски (первое фото).

А так — лица римских легионеров за два тысячелетия до этого (второе фото).

Все давно придумано и отлично работает. Главное пользоваться.

Как всегда по воскресеньям выкладываю новую главу книги «Большие сделки». В этот раз все оказалось жестче, чем обычно. Сорри)

Страница книги: https://author.today/work/464106
Глава 1. Кукла: https://author.today/reader/464106/4326340
Глава 2. Схема: https://author.today/reader/464106/4331065
Глава 3. Болливуд: https://author.today/reader/464106/4379494
Глава 4. Зарплатный проект: https://author.today/reader/464106/4404026
Глава 5. Венчур: https://author.today/reader/464106/4428791
Глава 6. Замыкание: https://author.today/reader/464106/4454935

Ставьте лайки, сохраняйте в своей библиотеке на автор.тудей

Научно обоснованные методы мотивации

1. Цель
72% сотрудников приобретают дополнительную мотивацию, когда видят цель.
Важно! Командные цели мотивируют только до тех пор, пока команда эффективна в их достижении.

2. Вызовы и сложные задачи
Скука — главный враг мотивации. Сложность должна расти по мере повышения профессионализма.

3. Регулярная обратная связь
Она нужна не только для коррекции действий, но и для развития отношений. Тогда сотруднику становится понятно ради кого и ради чего напрягаться.

4. Личный интерес
Интерес в переводе с латыни — иметь значение. Только интересные задачи получают подкрепление энергией.

5. Карьерный рост
Любой путь должен иметь восходящую динамику. Иначе теряются смыслы и на его преодоление нет энергии.

6. Признательность и признание
Позитивные подкрепления определяют образ действий каждого человека. Это связано с нашей социальной природой.

Про выгорание

Айтишники — дотошные ребята и глубоко копают важные темы. А я читаю их каналы) Так на канале Владимира Меркушева нашел очень удачную модель защиты от выгорания.

ARMOR

A — Autonomy (Автономия)
Люди, которые не выгорают, сами управляют своим временем и задачами. Они:
• делают аудит календаря и выбрасывают лишние задачи,
• защищают время для глубокой работы,
• чётко артикулируют свои правила и методы работы.
Я писал об этом в статье о Теории самодетерминации

R — Rock-solid boundaries (Жёсткие границы)
Выгорание приходит, когда работа проникает везде. Помогает:
• режим «я в оффлайне с Х часов (подставьте комфортное вам время»,
• уведомление «извините, я не работаю в выходные»,
• привычка говорить «нет» (особенно вежливо и с аргументацией).
И да, отдых — это не скроллинг ленты, а настоящие восстановительные паузы.
Статья о том, как правильно отдыхать

M — Maintenance rituals (Уход за собой)
Следить за телом и психикой:
• если две ночи подряд не спать — это уже сигнал,
• ходить пешком, не пропускать тренировки,
• питаться полезно, вкусно и по расписанию,
• ходить к терапевту до того, как всё рухнуло.

O — Original thinking (Личная система убеждений)
Главное — НЕ верить в то, что «всё зависит только от тебя».
• Кривая оргструктура — это не твоя вина.
• Проблемы с метриками и мотивацией — это системные штуки.
• Иногда надо просто «побыть несчастным» и признать это.

R — Role architecture (Архитектура карьеры)
Самое главное: выбирайте не только компанию, но и людей.
• Работайте с теми, кто вас поддерживает.
• Тест на выгорание: если по воскресеньям тошно — это не ваше место.
• Цените тех, кто уважает ваши границы.
Статья о том, как бы я выбирал работодателя

Минимальный уровень выгорания — у тех, у кого высокая автономия, понятные задачи и хорошие отношения с командой.