Так уж исторически сложилось, что я собеседую всех кандидатов на руководящие позиции в свой ИТ-департамент в Ситидрайв. Это небольшая встреча-знакомство на 30–40 минут, на которой я составляю второе мнение о кандидате и передаю его нанимающему менеджеру для оценки рисков. Сейчас у нас открыто несколько таких позиций, поэтому за последние несколько недель у меня было достаточно встреч, чтобы заметить одну тенденцию у некоторых кандидатов.
В этом потоке мне отчётливо запомнились два кандидата. Опыт лидерства у них только на последнем месте работы, и лидами они там стали не за выдающиеся управленческие навыки и не за умение организовывать работу, развивать людей, собирать команду и отвечать за результат, а за то, что были самыми опытными разработчиками в команде и лучше всех понимали, как устроен проект. Так, после ухода лида их кто-то назначил лидом вместо ушедшего.
И вот третий такой кандидат и побудил меня написать эту заметку. Он — крепкий технарь, но точно не руководитель. И я ему задаю вопрос: «Слушай, а если вместо руководящей позиции мы тебе предложим инженерную, ты согласишься?». Тут он сразу приободрился, одобрительно начал кивать головой и подчеркнул: «Это будет даже лучше!». Я ему начал объяснять, что в этом случае мы будем оценивать его как инженера, и есть немаленькая вероятность, что именно столько, сколько он хочет, мы предложить не сможем, и спросил – готов ли он двигаться по своим ожиданиям. Тут я получил категоричный отказ, мол, он уже привык к такому уровню заработка и меньше получать никак не хочет.
Что говорить, и в моей практике был аналогичный случай, когда я пришёл в небольшую команду, где был супер-гуру-разработчик, который знал проект до последнего винтика, спасал сервис при инцидентах и писал сложный код. Людей стало чуть больше, и я назначил его лидом небольшой команды. Но вместо того, чтобы развивать команду и фокусировать её на достижении результата, он продолжал тушить пожары и писал код за троих. Год я вкладывался в него и растил из него лида, но, кажется, скорее потерял хорошего разработчика и получил плохого руководителя 😢
И таких историй масса, и они случаются на разных уровнях. И чем выше — тем страшнее. В другой компании руководителем разработки сделали бывшего разработчика, который дольше всех работал в компании. И вот его пять команд в 30 человек жили своей жизнью, а он жил своей — писал сложные алгоритмы и решал инциденты в сервисах, о которых знал только он 🫠
Получается, что хороший подчинённый далеко не всегда становится хорошим руководителем. Новая должность, а особенно переход на руководящую должность с линейной — это другой майндсет, другие задачи и обязанности, которым нужно учиться с нуля.
Это как хороший продажник редко становится хорошим директором по продажам — ведь директор по продажам должен уметь нанимать хороших продажников, а не сам продавать лучше всех. И вот мы повышаем успешных сотрудников за прошлые заслуги, даём им должность выше, где нужны уже совсем другие навыки, и тем самым делаем их некомпетентными 😢 И через какое-то время можно наблюдать, как в компании ключевые руководящие посты оказываются заняты людьми, которые топчутся на месте и продолжают делать то, что делали раньше, хотя от них уже ждут другого.
Я в своих наблюдениях не одинок — всё, о чём я тут пишу, было подмечено канадским исследователем Лоуренсом Дж. Питером ещё в 1969 году в книге «The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong».
И вот Принцип Питера гласит: «В иерархических организациях сотрудники имеют тенденцию подниматься по служебной лестнице до уровня своей некомпетентности. В итоге каждый стремится занять должность, которую он не способен выполнять».
Что делать, шеф?
❗️Перестать делать то же самое, что ты делал до этого, и рассчитывать на то, что этого достаточно или что это именно то, что от тебя ожидают. Воспринимай новую должность как новую профессию и начинай учиться.
И если ты понимаешь, что это не твоё — не страшно сделать шаг назад, чтобы потом сделать два шага вперёд 😎
0
Показать ещё
