💢از کاه کوه نسازید

👈روبرت گانتر در کتاب خود به نام «53 اصل تصمیم‌گیری» می‌نویسد:

👈من و همسرم مدت کوتاهی پس از ازدواج به آپارتمان کوچکی در طبقۀ دوم یک ساختمان قدیمی نقل مکان کردیم

👈آقای محترمی که در طبقۀ اول زندگی می‌کرد، مشکل شنوایی داشت و خوشبختانه سر و صدای گربۀ ما که مدام بالای سرش از این نقطه به آن نقطه می‌دوید و وسایل مختلف را روی زمین می‌انداخت را نمی‌شنوید

👈آن مرد دوست‌داشتنی چند ماه بعد از نقل مکان ما به آن ساختمان فوت کرد و ما فکر می‌کردیم که پسر او آپارتمان را به شخص یا خانواده دیگری اجاره می‌دهد

👈یک شب صدای بلند رادیو از طبقۀ پایین به گوش رسید و متوجه شدیم که خانوادۀ جدیدی آمده‌اند. صدا تا پاسی از شب ادامه داشت و من به این فکر بودم که چرا چنین افراد بی‌توجهی با ما همسایه شده‌اند

👈از آنجایی که خودمان هم یک گربۀ پر سر و صدا داشتیم، تصمیم گرفتم اولین برخوردم با همسایۀ جدید، بر اساس شکایت از صدای بلند رادیوی‌شان نباشد

👈برای همین، تصمیم گرفتیم به رختخواب برویم. اما صدا آن قدر زیاد بود که واقعاً نمی‌توانستیم بخوابیم. برای همین تصمیم گرفتم برای اعتراض به در خانۀ همسایه بروم

👈وقتی دم در واحد طبقۀ اول رفتم، متوجه شدم که در خانه باز است. برای همین بعد از چند بار در زدن و نشنیدن صدای کسی، وارد خانه شدم و دیدم خانه خالی است ولی رادیو طبق برنامه‌ای که از قبل به آن داده بودند، روشن شده و صدای آن خیلی بلند است. برای همین تصمیم گرفتم رادیو را خاموش کنم

👈بعد از آن بود که به این موضوع فکر کردم: ما انسان‌ها خیلی وقت‌ها بدون اطلاع دقیق از شرایطی که در آن قرار داریم، تصویری وحشتناک و غیرواقعی از آن شرایط را برای خودمان می‌سازیم و بعد تصمیم می‌گیریم که با رفتاری تند با آن شرایط برخورد کنیم

👈در حالی که خیلی وقت‌ها تصویری که از وقایع اطراف‌مان می‌سازیم، اصلاً با واقعیت هماهنگ نیست و صرفاً باعث می‌شود ما تصمیمی بگیریم که اصلاً لازم نیست بگیریم

👈برای مثالی دیگر، دولت بوش فکر می‌کرد که عراق پر از انبارهای سلاح‌های کشتار جمعی است و برای همین تصمیم گرفت به آن کشور لشکرکشی کند. تصمیمی که بعد از کشته شدن‌ ده‌ها هزار نفر و چند هزار میلیارد دلار هزینه، هنوز هم ادامه دارد

👈اما در واقعیت، هیچ انبار سلاح‌های کشتار جمعی در عراق پیدا نشد و مشخص شد دولت بوش از کاه کوه ساخته و سپس بر اساس آن یک تصمیم عجیب و غریب گرفته است

👈پس هیچ وقت از کاه کوه نسازید و بر اساس این شیوۀ رایج بین انسان‌ها، تصمیم‌گیری نکنید

✍مارکتینگ آز

@management_technique

💢برزخ ابتکارات مدیریتی

اصطلاح "Management Initiative Purgatory"، که به "برزخ ابتکارات مدیریتی" ترجمه می‌شود، به وضعیتی اشاره دارد که در آن پروژه‌ها، ابتکارات و تصمیمات مدیریتی در یک حالت تعلیق نامعین قرار می‌گیرند – نه به طور کامل اجرا می‌گردند، نه رها یا متوقف می‌شوند. این تعلیق صرفاً منابع سازمانی را هدر می‌دهد و بهره‌وری را کاهش می‌دهد.

ریشه‌های این پدیده چیست؟
⦁ بوروکراسی سازمانی: در برخی سازمان‌ها، به ویژه نهادهای دولتی، لایه‌های متعدد تصمیم‌گیری وجود دارد و هر تصمیمی نیازمند تأیید چندین فرد یا کمیته است، که این امر پروژه‌ها را در برزخ نگه می‌دارد.
⦁ ترس از ریسک و شکست: مدیران از سرمایه‌گذاری بر ایده‌های نوآورانه هراس دارند، زیرا شکست احتمالی می‌تواند به اعتبار یا بودجه آن‌ها آسیب رساند. این مسئله به طور خاص در سازمان‌هایی مشهود است که تمرکز بیش از حدی بر کاهش هزینه‌ها دارند.
⦁ عدم تعهد رهبران و مدیران: حمایت کلامی ارائه می‌شود، اما بدون اقدامات عملی. رهبران ایده را تأیید می‌کنند، لیکن منابع لازم (زمان و بودجه) را تخصیص نمی‌دهند.
⦁ فرهنگ محافظه‌کارانه و مدل‌های سنتی مدیریت: در چنین فرهنگی، مدیران به عنوان افراد محتاط تلقی می‌شوند که فاقد جسارت ریسک‌پذیری هستند یا این ویژگی از آن‌ها سلب شده است.
⦁ سوگیری‌های روانشناختی: مانند سوگیری حفظ وضعیت موجود (status quo bias) یا پدیده گروه‌اندیشی (groupthink)، که پروژه‌ها را در حالت تعلیق نگه می‌دارد. برای نمونه، بر اساس پژوهش‌های هاروارد بیزینس ریویو، ۹۰ درصد پروژه‌های هوش مصنوعی در این برزخ باقی می‌مانند.

پیامدهای گرفتار شدن در برزخ چیست؟
هدررفت منابع (زمان و بودجه)، فرسودگی تیم ناشی از پروژه‌های معلق، از دست دادن فرصت‌ها (مانند جذب استعدادها در حوزه هد هانتینگ)، و در نهایت، رکود سازمانی. در ایران، با توجه به چالش‌های اقتصادی، این برزخ شایع‌تر است و به عقب‌ماندگی از رقبا می‌انجامد.

راه‌حل‌های پیشنهادی چیست؟
⦁ ارزیابی سریع: فهرست‌های چک ۳ تا ۶ ماهه تهیه نمایید. برای مثال: آیا پروژه بازگشت سرمایه (ROI) مثبتی دارد؟ آیا با استراتژی اصلی سازمان همخوانی دارد؟ در صورت عدم وجود، آن را متوقف سازید و منابع را آزاد کنید.
⦁ تعهد واقعی رهبران: رهبران باید حامیان واقعی باشند – نه صرفاً تخصیص‌دهنده بودجه، بلکه شرکت‌کننده در جلسات هفتگی و ایجاد پاسخگویی، مانند تعیین شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) شخصی برای موفقیت پروژه.
⦁ گام‌های کوچک اما قابل اندازه‌گیری: از دامنه محدود آغاز کنید. برای نمونه، در حوزه فروش، یک یا دو شهر را به عنوان پایلوت انتخاب نمایید، نه کل کشور از ابتدا.
⦁ فرهنگ‌سازی: تیم را از طریق کارگاه‌های کوتاه درگیر سازید تا ترس از شکست کاهش یابد و نوآوری با پاداش‌های تشویقی حمایت شود.
⦁ اولویت‌بندی تصمیمات: هاروارد بیزینس ریویو پیشنهاد می‌کند تنها ۳ تا ۵ اقدام همزمان فعال باشد، نه بیشتر – زیرا تصمیمات بیش از حد، هیچ‌یک را به پیش نمی‌برد.

نتیجه‌گیری:
در نهایت، خروج از برزخ ابتکارات مدیریتی نیازمند تعهد آگاهانه رهبران و رویکردی سیستماتیک به ارزیابی و اولویت‌بندی است. با اجرای این راه‌حل‌ها، سازمان‌ها نه تنها از هدررفت منابع جلوگیری می‌کنند، بلکه به سمت نوآوری پایدار و رقابت‌پذیری حرکت خواهند کرد. این تحول، کلید بقا و رشد در محیط‌های پویای امروزی است.

@management_technique

💢اثر مقرون‌به‌صرفه بودن؛ ارزان‌تر همیشه جذاب‌تر نیست!

🔺انسان‌ها نه‌فقط بر اساس عدد قیمت، بلکه بر اساس نحوهٔ ارائهٔ آن تصمیم می‌گیرند. وقتی سرویس استریم ویدئو با هزینهٔ «ماهیانهٔ ۶.۹۹ دلار» تبلیغ می‌شود، مخاطب ذهنش را به پرداخت جزئی عادت می‌دهد و درد روانی پرداخت کمتر می‌شود. اما اگر همان مبلغ در قالب «۸۴ دلار سالانه» بیان شود، واکنش منفی شدیدتری ایجاد می‌کند، با اینکه هزینه یکسان است.

🔺اثر مقرون‌به‌صرفه بودن (Perceived Value Effect) بیش از آنکه به عدد مربوط باشد، به احساس تعادل میان «آنچه می‌پردازیم» و «آنچه به دست می‌آوریم» وابسته است.
بازاریاب‌ها این حس را با استفاده از تکنیک‌های مقایسه‌ای تقویت می‌کنند؛ مثلاً در کنار طرح اصلی، گزینه‌ای گران‌تر می‌گذارند تا طرح متوسط «به‌صرفه» به نظر برسد. مغز ما تمایل دارد تصمیم خود را بر اساس مقایسه بگیرد نه مطلق هزینه، و اینجاست که قیمت‌ها به‌جای واقعیت، تبدیل به ابزار روانی می‌شوند.

✍کانال آموزه های سازمانی

@management_technique