Просто вижу, что в некоторых системах уже не осталось энергии.
Там можно бесконечно придумывать новые смыслы, презентации, гипотезы, но всё тонет в мягком безразличии спонсора.

Ты пытаешься назначить встречу - её переносят.
Просишь ресурсы - «не сейчас».
Показываешь результаты - никто не спрашивает.
И в какой-то момент сам перестаёшь верить, что всё это что-то значит.

Почему так происходит?
1. Кто-то, кто “тащил”, перегорел или ушёл.
2. Контекст сменился - приоритеты, бюджеты, внимание.
3. Новая идея заняла место старой, и теперь весь фокус направлен туда.
4. Или просто все устали от борьбы за то, что не летит с первой попытки.
5. Но никто не хочет первым сказать:
«Кажется, всё».

Потому что это значит признать, что всё, во что вложили месяцы, энергию, надежду и не взлетело. И система начинает жить в режиме притворства. Работа продолжается, но бизнес-смысла в ней всё меньше.

Если ты уже не можешь вернуть себе интерес, не видишь точки влияния и не получаешь обратной связи - не мучай себя. Это не поражение.

Это просто момент сказать «хватит» и пойти туда, где снова будет драйв и энергия.

И это даже не твоя вина, потому что скорее всего рычаг не в твоей зоне влияния.

Запрос «дайте шаблон стратегии» - мимо сути. Стратегия - это не форма для заполнения, а ответ на стратегический вопрос.
И этот вопрос всегда рождается из диагноза ситуации.

👉 Обычно он звучит как: «Как нам выиграть…?»
Но важно понимать: в нём всегда зашито слабое место, которое проявилось в результате диагностики, то самое пресловутое ЕСЛИ и дальше ИНСАЙТ.
Диагноз показывает, где именно у нас разрыв - между текущим положением и желаемым исходом, который ожидает клиент (то есть к новой ценности). И вот этот разрыв и становится источником напряжения, которое требует стратегии.

Диагноз - это не просто констатация слабого места, а уже смысловой мост между текущим состоянием и потенциальным будущим, то есть мостик к новой архитектуре ценности.

Приведу пример.
Сегодня все маркетплейсы объявили «одежду» в сегменте middle и premium стратегической вертикалью.
Но по сути - все решают одну и ту же задачу: расширить чек, повысить удержание, увеличить долю повторных покупок.

Проблема в том, что никто не решает настоящую боль покупателя.

Одежда - не рациональная покупка, а эмоциональный выбор, связанный с самоидентификацией.

Маркетплейсы пытаются продавать одежду как товар, а не как опыт самовыражения. Они работают в логике “каталога”, а не “образа”.

Отсюда рождается стратегический вопрос:
Как нам стать не самым удобным местом для покупки одежды, а местом, где человек понимает, кто он и что ему подходит?

Или в другой формулировке:
Что должно быть истинно, чтобы люди выбирали нас не по цене, а потому, что мы «понимаем их стиль»?

Инсайт
Человек не покупает одежду. Он покупает уверенность в себе, ощущение “это - я”. Сейчас эту работу делают запрещенные сети, а не маркетплейсы.

👉 Инсайт: тот, кто соединит вдохновение и покупку в одно действие, выиграет рынок одежды.

Ну, одна из ставок создать свои соцсети (как у WB) или встроить элементы в опыт покупки…НО!

У меня ощущение, что они не понимают свой рынок)))

Помню, как-то я вела стратегическую сессию.

CEO выходит и уверенно говорит:
“Нам нужно расти кратно.
Нужно, чтобы команды проявляли инициативу, предлагали идеи,
защитили стратегию.”

И тишина.
Команды кивают. Все “за”.

Но в воздухе - напряжение.

Я начинаю челленджить:
“А что если вот так? А если ещё? А если радикальнее?”

И чувствую внутри у людей не огонь, а напряжение,
которое вот-вот превратится в страх.

Что важно: без умеренного напряжения команда не выходит из инерции.
В оргпсихологии это называют оптимальной зоной стресса. Но только этого недостаточно.

Когда лидер говорит “нам нужно вырасти”,
он запускает вызов…
Но команда слышит угрозу.

“А что конкретно делать никто не сказал.” - шепчет сотрудник.

И энергия, которая должна была родить идеи,
превращается в ожидание:
“Ладно, скажите, что делать, мы сделаем.”

Когда лидер говорит “предлагайте идеи”,
а у людей нет модели, как их предлагать и проверять,
включается выученная беспомощность.

В оргпсихологии это называется “структурная неопределённость” -
люди не действуют не потому, что не хотят,
а потому что не понимают, по каким правилам играть.

Без рамок “как тестировать идеи” инициатива не взлетает.
Нужен “контейнер” - простая система, где идеи превращаются в эксперименты.

Что нужно делать в этот момент

Не снимать напряжение, а перевести его в поиск.

- Удвоим продажи?
- Не знаю. Но можем протестировать 3 сценария на 10 клиентах. Через 30 дней хотим понять, какой из трёх путей реально даёт рост.

Команда понимает: времени мало, но решение ищется через гипотезы.

Я всегда говорю, вы уйдете отсюда со списком гипотез, которые берете в работу.

Я обожаю руководителей, которые не просто говорят, а пытаются нащупать смысл того, что значит «продуктовый подход» в их компании.

Это часто выглядит так: в какой-то момент ты ловишь себя на том, что сказал команде «Сделайте продукт», и вдруг понимаешь - а ведь ты сам не до конца объяснил, что именно ты от них хочешь получить.

Я всё чаще думаю, что качество продукта - это отражение качества разговоров в команде. Можно построить любую структуру, прописать KPI, завести OKR-ы, но если разговоры внутри команды поверхностные, если в них нет любопытства, честности и смысла - продукт будет таким же.

Когда руководитель говорит: «Сделайте продукт», команда слышит: «Сделайте что-нибудь».

Но это не про действия, это про разговор, который должен случиться: что мы считаем рынком и продуктом, как поймём, что сделали шаг вперёд, и где проходит граница “достаточно хорошо”. Зрелые команды говорят иначе. У них есть ритм и намерение.

1. Сделай так, чтобы разговоры были осознанными.
Не просто «что мы делаем», а «почему, зачем, как поймём, что получилось».

2. Дай язык и артефакты.
Покажи, как выглядит “хорошо проверенная гипотеза” - быстро, дёшево, с конкретным выводом, что нового мы знаем о рынке/клиенте/себе
Покажите, как вы принимаете решения: Что выбрали / Что не делаем / Какие trade-offs / Показатель, по которому решим, были ли правы, почему гипотезы/инициативы закрываем

3. Критерий успеха.
Как поймём, что сделали не зря - любой измеримый маркер, который отличает результат от просто активности.