Запись эфира с психоаналитическим коучем Алексеем Никитиным прикрепляю в видео и аудиоформате.

Сопротивление – штука парадоксальная. С одной стороны, мы воспринимаем ее как личную неудачу как в работе с клиентом (я сделал что-то не так), так и в собственной жизни (ленился, не смог собраться, не хватило ресурсов). Но главное, о чем, на мой взгляд, нужно подумать в обоих случаях: сопротивление – не враг. Это способ психики сказать: "Стоп. Здесь что-то важно. Здесь есть конфликт, страх, неочевидная выгода".

Ключевая дилемма, которую мы обсуждали в эфире и наши с Лешей размышления об этом, связаны с тем, какую позицию вместо профессиональной нейтральной, коуч принимает, когда в работе сталкивается с сопротивлением. В этот момент с ним явно начинает что-то происходить: коуч хочет угодить или заставить клиента сделать что-то, или злится на него.

Природа этой дилеммы лежит в материалах детско-родительской системы, который был заложен в раннем детстве и у вас, и у клиента. Вы оба "влетаете" то в страх авторитета, то в стыд, то в конкуренцию: становитесь кем-то из семейной системы и проигрываете ситуации, которые запали вам в душу.

В этих детско-родительских захватах мы теряем нейтральную позицию и следом весь инструментарий, и становится еще сложнее удерживать контракт и вместе с клиентом идти к цели.

Разбирали, что заполняет коуча, когда он сходит с профессиональной позиции и как быть, когда фасилитационные техники перестают продвигать клиента, обсуждали реальные истории из практики, делились что мы сами чувствуем при сопротивлении клиента и как с этим справляемся.

Меня радует большой отклик на эту тему и что почти 80 человек выбрали утро понедельника провести, разбираясь с этим вопросом.

Завершим тему работы с сопротивлением на ПрактикУме 19 августа "Психодинамика сопротивления в групповой и индивидуальной работе в коучинге". У меня нет цели за 2 часа полностью раскрыть этот вопрос (кто-то в комментариях писал, что это невозможно и я полностью с этим согласна).

Но мы точно сможем разобрать на моих организационных кейсов:
- разобрать природу тревоги и защитных механизмов
- маркеры и виды сопротивления
- как коучу работать с собственным реакциями на сопротивление клиента

Подробнее программу можно изучить на сайте и буду рада погрузиться с вами в это исследование на ПрактикУме.

"Если верить самочувствию, то я здоров совершенно, и мне кажется, что от лежанья и ничегонеделанья я распух".

[Из письма А.П. Чехова А.С. Суворину]

[по следам своих организационных кейсов]

В организациях есть повторяющаяся сцена, которую я наблюдаю снова и снова и у предпринимателей, и у топ-менеджеров, и у их команд. Лидер возвращается после сложной недели или проекта, видит, что команда буксует, и начинает раздражаться: "Они не включаются, саботируют, не берут ответственность, ищут комфорт и оправдания".

Команда, в свою очередь, сидит на своих встречах и думает: "Он постоянно сыплет срочные задачи, рушит наши планы, создает хаос, вечно в тревоге. С ним невозможно работать спокойно".

Обе стороны уверены, что видят объективную правду. Лидер думает "Если бы они включались быстрее, мы бы росли".
Команда думает "Если бы он был последовательнее, мы бы работали лучше".

В реальности обе стороны видят разные фрагменты одного и того же процесса и не осознают, что попали в зеркальную ловушку обвинений.

В психодинамическом подходе мы говорим о том, что это не просто конфликт мнений, а обмен напряжением.

Лидер и команда бессознательно перекладывают друг на друга свой дискомфорт. Лидер не хочет сталкиваться с мыслью, что бизнес всегда будет содержать элемент хаоса и срочности, а команда не хочет сталкиваться с мыслью, что развитие всегда требует выхода из зоны комфорта. И тогда лидер обвиняет людей в слабости, а они его в тревожности.

Отдельная сложность возникает с ближайшими к лидеру людьми (те, кто правая рука). Они оказываются в самом эпицентре этого напряжения: слышат и требования бизнеса, и недовольство команды, и в какой-то момент их собственная усталость прорывается. Для лидера это часто воспринимается как личная измена: "Если даже они так думают обо мне, значит, со мной все плохо и я ошибся в людях".

Здесь важно, что такие всплески не всегда про объективную картину. Чаще это симптом того, что система перегрета. Ближайшие к лидеру люди отражают состояние всей команды и свою личную нагрузку, а не дают окончательный вердикт о вашем лидерстве.

Что может помочь?
Первое, это перестать воспринимать эти моменты как личное нападение. Это скорее как внезапный шторм в море: он не хороший и не плохой, он просто есть. Шторм можно переждать, можно сменить курс, но бессмысленно кричать на волны, что они неправильные.

Второе - это сменить фокус с "кто прав»" на "что происходит между нами". Вопрос "почему они такие?!!!!" - всегда тупиковый. Вопрос "что в нашей системе создает это напряжение?" лучше открывает поле для реальных изменений.

Третье - это признать, что ожидания сторон часто не совпадают. Лидер ждет от команды инициативы и умения работать в изменчивых условиях. Команда ждет от лидера предсказуемости и стабильности. Чем быстрее стороны увидят и проговорят это несовпадение, тем меньше шансов, что они застрянут в обмене взаимными претензиями.

Четвертое, и самое непростое, это - научиться работать с разницей темпов. Лидер мыслит так - схватить возможность, пока она горяча, команда - сделать качественно, без суеты. Здесь роль коуча помочь сторонам синхронизировать восприятие скорости.

И, наконец, пятое - давать пространство для разговоров о напряжении без необходимости немедленно решить проблему. Иногда полезно просто обозначить: "Сейчас мы на разных берегах. Это нормально. Давайте посмотрим, как построить мост".

Чем зрелее лидер, тем меньше он воспринимает критику как личное поражение. И чем зрелее команда, тем меньше она воспринимает срочность как катастрофу. А точка зрелости всей организации - это момент, когда обе стороны могут видеть друг в друге не врагов и не спасителей, а тех, кто вместе держат руль в шторме.