#SEPnotes

Uilliam Barnett: Daholik manbayi 2/2

Innovatsiyaning ikki bosqichi mavjud: birinchisi — g‘oyaning paydo bo‘lishi, ikkinchisi — uni sinash.

Birinchi bosqichda — yangi g‘oya aksariyat tomonidan qabul qilinmaydi. Bu “umumiy fikrga zid” bo‘lgan fikrlardir. Ilgari internet orqali qidiruv xizmatlari foydasiz deb hisoblangan. Shuning uchun Google dastlab sarmoya ololmagan. Keyinchalik esa bu eng muvaffaqiyatli biznesga aylandi. Dastlab g‘alati tuyulgan g‘oyalar oxir-oqibat daho deb tan olinadi.

Agar siz ko‘p ajoyib innovatsiya yaratmoqchi bo‘lsangiz, katta farqga ega g‘oyalarni yaratishingiz kerak. Bu degani, ular orasida yomonlari ham bo‘ladi. Bunday — yuqori farqlilikka ega tizimlar — ham muvaffaqiyatsizlik, ham daholik elchisidir. Bu esa aynan startaplarga xos.

Korporatsiya ichidagi innovatorlar esa o‘z fikrlarini kompaniya mezonlariga moslashtirishi kerak bo‘ladi. Bu esa ularning farqlilik darajasini kamaytiradi.

Masalan, HP kompaniyasining video bo‘limi bir paytlar startap kabi ishlagan, lekin byudjet muhokamalarida doim boshqa bo‘limlar bilan solishtirilgan. Bu esa ularni asta-sekin “printer” kabi tushunarli loyihalarga yo‘naltirgan.

Ikkinchi bosqich — bu tanlov. G‘oya bozorda sinovdan o‘tkaziladi. Bu yerda “tez sinab ko‘r, tez xato qil” tamoyili ishlaydi. Eng muhim yutuqlar esa kutilmagan holatlarda paydo bo‘ladi. Airbnb, Apple va boshqa kompaniyalar asl rejaga kirmagan, yo‘lda ochilgan imkoniyatlarni muvaffaqiyatga aylantirgan.

Intraprenyorlar (kompaniya ichidagi tadbirkorlar) ham innovatsiya qiladi, lekin ular doim kompaniya madaniyati va mavjud qarashlar doirasida fikr yuritadilar. Bu esa ularning ko‘r bo‘lib qolish ehtimolini oshiradi. Tadbirkor esa mavjud qoidalar bilan cheklanmagan bo‘ladi.

Agar sizning g‘oyangizga qarshilik ko‘rsatilayotgan bo‘lsa — bu yaxshi. Agar katta kompaniya vakillari sizning g‘oyangizni yoqtirayotgan bo‘lsa — ehtimol bu g‘oya unchalik yangilik emas.

Katta kompaniyalar uchun xulosa: “Yaxshi” innovatsiyani emas, “farqli” innovatsiyani rag‘batlantiring. Noto‘g‘ri yoki g‘alati bo‘lsa ham, bu orqali dohiyona innovatsiya paydo bo‘ladi. Ahmoqlikni yo‘qotmoqchi bo‘lsangiz, demak siz daho bo‘lish imkonini ham yo‘qotasiz.

Ko‘pchilik rahbarlar menga: “Bizga innovatsiya kerak, lekin yaxshi innovatsiya bo‘lsin,” deydi. Ammo bu imkonsiz. Innovatsiyani xatolarsiz istash – musiqa yaratib, musiqachining nima chalishini oldindan aytishga urinishga o‘xshaydi. Har qanday daho — o‘z yo‘lida ko‘plab xatolarni bosib o‘tgan.

Shuning uchun innovatsion tizimlarni o‘rtacha natijaga qarab emas, balki ularning turlicha, farqli natijalar yaratish salohiyatiga qarab baholang.

O‘rtacha natijani oshirish uchun ahmoqlikni yo‘qotsangiz, bu bilan siz daho bo‘lish imkoniyatini ham yo‘qotasiz.

Fikr yakuni: Daholikning narxi — bu yo‘ldagi ahmoqlik va muvaffaqiyatsizlikdir.

#SEPnotes

Uilliam Barnett: Daholik manbayi 1/2

Qo‘shni stoldagi yigit kunbotarga qarab, jiddiy ohangda do‘stiga “Yaqinda hamma narsa yagona tarmoqqa ulanadi” dedi. Men esa bu donishmand tondan narilab, boshqa joyga o‘tdim. Rosewood bari Sand Hill Road’dagi investorlar yig‘iladigan joy sifatida obro‘ qozongan, shuning uchun bu yerda o‘zini bashoratchidek tutadiganlar ko‘p.

Odamlar har doim kimdirdan kelajakni bilishini istaydi. Kimdir shamanlarga, kimdir munajjimlarga ishonadi, boshqalar esa eng boy investorlarning gapiga quloq tutadi.
Aslida esa investorlarning ko‘pchiligi kelajakni to‘g‘ri bashorat qila olmaydi. Ularning aksariyat loyihalari muvaffaqiyat qozonmaydi.

Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, firmalar investorlar tomonidan “yog’li” deb baholangan bozorga o‘zlarini tashlaydi. Investorlarning o‘zi ham bir-birini ko‘chiradi. Natijada haddan tashqari shov-shuvli bozorlar paydo bo‘ladi, bu esa aksariyat firmalarning muvaffaqiyatsizligiga olib keladi.

Eng qiziq tomoni shundaki, investorlarning o‘zi ham bu muammodan xabardor. Ular bozorga birinchi kirgan, lekin omon qolgan firmalarga sarmoya kiritishni afzal ko‘rishadi.

Chinakamiga dohiyona bo‘lgan o‘zgarishlarni mutaxassislar oldindan ko‘ra olmaydi. Bunday yangiliklarni odatda umumiy fikrga qarshi chiqqan kishilar yaratadi. Shuning uchun o‘zini “bashoratchi” qilib ko‘rsatayotganlarga ehtiyotkorlik bilan qarash kerak.

Unicornlar – ya’ni juda katta baholanishga erishgan startaplar haqida ko‘p so‘rashadi. Odamlar qaysi biznes keyingi unicorn bo‘lishini bilishni istashadi. Lekin bunday istisnolar tasodifan yuz beradi. Ba'zida ketma-ket paydo bo‘ladi, lekin bu ham tasodifning bir ko‘rinishi.

Shunga qaramay, unicornlar bilan bog‘liq muayyan shablonlar (patterns) mavjud. Masalan, ortiqcha shov-shuv bilan yoritilgan sohalarda raqobat kuchsiz firmalar tomonidan to‘ldiriladi. Hammaga yoqayotgan yo‘nalishda startap ochish osonroq, lekin aynan shu narsa muvaffaqiyat ehtimolini pasaytiradi.

Shuning uchun, agar siz haqiqiy unicorn izlayotgan bo‘lsangiz, shov-shuvli joydan uzoqroqqa boring. Kelajakdagi unicorn eng kutilmagan joydan chiqadi.

Endi savol tug‘iladi: rahbarlar qanday qilib innovatsiyani rivojlantirishi mumkin? Ilgarigi iqtisodchilar katta kompaniyalar katta innovatsiyalarni yaratadi deb o‘ylashardi. Lekin tajriba shuni ko‘rsatdiki, innovatsiyaning asosiy manbayi – bu startaplardir. Ular tezroq va katta sur’atda o‘sadi.

Katta kompaniyalar ham ba’zida innovatsiyalar qiladi, lekin bu jarayon og‘riqli bo‘ladi. Ba’zida ular bu jarayonda butunlay muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Yirik kompaniyaning avvalgiga qaraganda yaxshi ishlashi uni startapdan kuchliroq qilmaydi. Ularni kechagi kundagi ko‘rsatkichlariga emas, bugungi raqobatchilari bo‘lgan tadbirkorlarga nisbat olish kerak.

Ha, yangi firmalar ko‘proq muvaffaqiyatsizlikka uchraydi, lekin ularning ichidan chiqqan muvaffaqiyatli loyihalar iqtisodiy jihatdan buni qoplaydi.

Bu — Shumpeter aytgan “ijodiy yo‘q qilish” jarayonidir. Har bir muvaffaqiyatsizlik keyingi muvaffaqiyatga zamin yaratadi.

#SEPnotes

Uilliam Barnettning “Building Advantage” (2-qism)

Ko‘p bizneslar zo‘r bo‘lish o‘rniga, o‘rtacha darajada qolib ketadi. Nega? Chunki ular bir yo‘nalishga chuqur e’tibor qaratish (ya’ni “build deep”) o‘rniga, hamma yoqdan ushlab qolishga harakat qiladi (“build wide”). Natijada, nima ishlayapti, nima ishlamayapti – anglab bo‘lmaydi.

“Chuqur qurish” degani – tashkilot faqat bir yo‘nalishda keskin e’tibor qaratadi. Masalan, Stiv Jobs Apple’ga qaytgach, barcha keraksiz mahsulotlarni to‘xtatib, faqat yangi kompyuterga e’tibor qaratdi. Natijada iPod va iTunes orqali yangi bozor yaratildi.

Aksincha, “keng yoyilish” – har xil mahsulotlar, xizmatlar va bozor segmentlarini aralashtirib yuborish. Natijada kompaniya o‘zining asl kimligini yo‘qotadi, kuchsizlanadi. Bir vaqtning o‘zida tovuq, Xitoy taomi va pochta xizmatini qilayotgan biznes – odamlar uchun chalkash va ishonchsiz ko‘rinadi.

Chuqur qurish orqali uchta asosiy afzallik yaratiladi:

1. Mahsulot-bozor mosligi – Mahsulotni bozorga moslashtirish osonlashadi. Masalan, Magazine Luiza degan braziliyalik do‘kon odamlar uchun nafaqat mahsulot, balki kredit, maslahat, do‘stona xizmat ham beradi. Shu yo‘l bilan ular yangi iste’molchilar qatlamiga kirib boradi.


2. Chuqur bilim – Innovatsiyalar va yaxshi qarorlar uzoq tajriba orqali yuzaga keladi. Masalan, yuqori sakrashda yangi uslubni yaratgan Dick Fosbury, yoki buriladigan forkliftni ixtiro qilgan Martin McVicar – bularning barchasi yillar davomida chuqur tajriba orttirgan odamlardir.


3. Bozor identiteti (o'ziga xos xususiyati) – Odamlar bir kompaniyani aniq nima bilan shug‘ullanishini bilishi kerak. “Hammasi bo‘lish”ga urinish, chalkashlikka olib keladi. Odamlar kimligini tushunmaydigan kompaniyalarga ishonmaydi.

Chuqur qurish, shuningdek, chinakamlik hissini beradi. eBay Xitoyga kirib borishda muvaffaqiyatga erisha olmadi, chunki ular Xitoy bozoriga moslashmadi. TaoBao esa tubdan xitoycha kompaniya edi va shu sababli ishonch qozondi.

Eng katta kuch – bu o‘rnini bosib bo‘lmaslik. Boshqalar sizsiz ishlay olmasligi – bu eng toza kuch. Masalan, kichik kompaniya bo‘lishiga qaramay, Wind River firmasi GE kabi yirik kompaniyani o‘ziga moslashishga majbur qildi. Chunki ular almashtirib bo‘lmaydigan xizmat taklif qilardi.

Lekin qiymat yaratishning o‘zi yetarli emas – uni o‘zingizda ushlab qolish ham muhim. Netflix o‘z kontentini yaratib, studiyalarga bog‘liqlikni kamaytirishga harakat qilmoqda. Disney esa o‘z kontentini bevosita foydalanuvchiga yetkazmoqda. Bu harakatlar qiymatni o‘zida saqlab qolish uchun qilinmoqda.

Bularning barchasi shuni ko‘rsatadiki – strategiya bu oddiy reja emas. U – tajriba orqali sinab ko‘riladigan g‘oya. Agar siz noto‘g‘ri yo‘ldan ketsangiz, chuqur qurish sizga bu xatoni tez anglash imkonini beradi. Ammo har yoqdan ushlab, keng yoyilsangiz – nima noto‘g‘ri ketayotganini bilmay qolasiz.

Yakuniy xulosa: kuchli tashkilotlar ko‘p sohalarga bo‘linmaydi. Ular avval bitta yo‘nalishda chuqur ildiz otadi. So‘ngra, asta-sekin boshqa sohalarga kengayadi. Haqiqiy afzallik yaratish uchun – chuqur ishlash zarur. Shundagina siz o‘rnini bosib bo‘lmaydigan, chinakam kuchli tashkilotga aylanasiz.

#SEPnotes

Bugundan Stenford ustozlarining eng esda qolarli va e‘tiborli darslari tahlillarini yozib boraman. Fikrlaringiz hamda qo’llovingiz bu jarayonda men uchun juda muhim.

Marhamat, birinchisi — eng tajribali professorlardan biri Uilliam Barnettning “Discovering Strategy” darslaridan:

Strategiya — bu sayi-harakatlar orqasidagi mantiq
Har qanday tashkilot uchun eng muhim masalalardan biri — qayerga qarab harakat qilayotganimizni bilishdir. Rahbarlik — yo‘l ko‘rsatish, strategiya esa bu yo‘lni aniqlab beruvchi ichki kompasdir.

Hozir kuchli raqobat davri, bozorning ko‘p o‘yinchilari texnologiyalari ortda qolyapti,
ular qonunchilik talablari bilan to‘qnashmoqda. Bunda strategiya ustuvorliklar ichidan ma‘qulini tanlashni taqozo qiladi.

Strategiya shunchaki katta gap emas, balki tashkilot nima qilayotgani, qanday va nima uchun aynan shunday qilayotganini tushuntiruvchi amaliy mantiqdir. Har bir xodim uni anglab, unga muvofiq harakat qilishi kerak.

Masalan, kompaniya “mukammallik”ni ustuvor qilsa, xodim ishni puxta bajaradi, hatto kechiksa ham. Agar “tezlik” muhim bo‘lsa, kamchilik bo‘lishi mumkin, ammo mahsulot vaqtida yetkaziladi.

Strategiya statik reja emas, dinamik jarayon
Ko‘plab muvaffaqiyatli strategiyalar puxta rejalashtirilgan emas, balki yo‘lda topilgan. Facebook dastlab faqat ijtimoiy tarmoq sifatida yaratilgan. Foydalanuvchilar soni oshgach, u platformaga aylanish imkoniyatini kashf etdi va 2007-yilda API’larini ochdi. Bu orqali minglab dasturchilar o‘z ilovalarini yaratdi. Bu qaror boshidan rejalashtirilmagan bo‘lsa-da, aynan tajriba uni shakllantirdi.

Boshqa misollar: Trader Joe’s ilgari sigaret va o‘q-dorilar sotgan bo‘lsa, hozir sog‘lom ovqatlar do‘konidir. Honda AQShga katta motorollerni olib kirishni rejalashtirdi, ammo bozor kichik minibayklarni tanladi. Intel esa dastlab xotira chiplarini ishlab chiqardi, ammo chin muvaffaqiyat mikroprotsessorlar bilan keldi.

Bu shuni ko‘rsatadiki, strategiya doimiy yangilanadigan gipoteza. Intuit asoschisi Skott Kuk aytganidek: “Holatni ag‘dar-to‘ntar qilishdan qo‘rqmang.” O‘zgarish — yangi imkoniyatlar manbayidir. Alipay 2004-yilda Alibaba eBay bilan raqobat qilsin deb ishga tushirilgan edi. Lekin keyinchalik u moliyaviy texnologiyalar gigantiga aylandi.

Gohida "pivot"siz oxirigacha intilish kerak
Muvaffaqiyatsizlik har doim ham g‘oyadan voz kechish uchun asos bo‘lavermaydi. Napster musiqani obuna asosida taklif qilgan, lekin omadsizlikka uchragan. Bu model ishlamaydi degan qaror chiqarilgan. Ammo oradan o‘tgan yillarda Spotify va Apple Music aynan shu model bilan katta muvaffaqiyatga erishdi. Shunday ekan, har bir muvaffaqiyatsizlik ortida noto‘g‘ri qaror yotmaydi — balki o‘z vaqtini kutayotgan g‘oya ham bo‘lishi mumkin.

Bugungi startaplar dunyosida “pivot” — strategik yo‘nalishni o‘zgartirish — keng tarqalgan. Ba’zida bu foyda beradi, lekin har doim ham emas. HP 1990-yillarda raqamli aloqa texnologiyalariga sarmoya kiritdi. Texnologiyalar ilg‘or edi, lekin bozor hali tayyor emasdi. Shu paytda printerlar katta daromad keltirayotgan edi, yangi bo‘lim esa zarar ko‘rsatdi. Biroq vaqt o‘tib, bu texnologiyalar dolzarb bo‘lib chiqdi.

Rahbardan esa sabrli bo‘lish, strategik qarorlarida qat’iyatli qolishi talab etildi.

Rejalashtirish strategiyadan farq qiladi Masalan, Sovet Ittifoqi mix ishlab chiqarishni son asosida rag‘batlantirdi — natijada mayda mixlar ishlab chiqarildi. Keyin og‘irlik asosida baholashga o‘tildi — bu safar juda katta mixlar paydo bo‘ldi. Reja mantiqqa tayanmasa, samarasiz bo‘ladi.

Apple strategiyasi bunga yorqin misol. iTunes dastlab kompyuterlar raqobatbardosh bo‘lishi uchun yaratilgan. Keyin iPod, iTunes Store, va iTunes Windows versiyasi orqali kompaniya o‘z strategiyasini o‘zgartirdi. iPhone chiqqanda dastlab App Store yo‘q edi. Keyin bu butun mobil ekotizimni yaratdi.

Bu strategiyalar birin-ketin tajriba orqali topilgan.

Stiv Jobs aytganidek: “Nuqtalarni oldindan emas, faqat orqaga qarab bog‘lash mumkin.” Demak, strategiya bu — yo‘ldan ko‘ra, yo‘lni topish jarayoni. Reja — xarita, lekin manzilga yo‘l tajriba orqali ochiladi.

Paul Graham’s essay titled “The Importance of Determination” (or parts of “What You’ll Wish You’d Known”, “How to Start a Startup”, and “The Anatomy of Determination”) explores how determination—more than talent or intelligence—often separates successful people from the rest.


UPD: Qat’iyat (mustahkam iroda) – bu muvaffaqiyatning eng muhim omilidir. Zukkolik, iste’dod yoki hatto zo‘r g‘oyalardan ham ko‘ra muhimroq. Ko‘pchilik ilk to‘siqlardayoq taslim bo‘ladi. Ammo davom etganlar – oxir-oqibat yutadi.