Ваша компания должна делать меньше проектов.
Лето, пролетающее с космической скоростью, почти подошло к концу, остается буквально пара выходных на которых можно успеть поймать летнее настроение, сходив например на ИТ-пикник дружочков из Т-банка или провалявшись на любимой даче. Ну а мы сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с проблемой, в которой оказывается множество успешных лидеров.
Слишком много проектов и слишком мало действительно важных. Генеральный директор одной международной некоммерческой ассоциации однажды сказал — наполовину в шутку, наполовину в отчаянии — что в его компании работает 900 сотрудников, но реализуется более 1200 проектов. «Это безумие, — сказал он. — Но люди любят запускать проекты. Это вызывает восторг. Это демонстрирует прогресс. Остановить их? Это неудобно. Это похоже на провал».
Но за этой проблемой скрывается огромная возможность: когда организации набираются смелости сосредоточиться на меньшем количестве более ценных инициатив, результаты могут быть поразительными. Энергия, бюджеты и таланты перестают распыляться и начинают направляться на действительно важные проекты, что ускоряет их реализацию, повышает моральный дух и укрепляет чувство общей цели. Большинство организаций могли бы завтра сократить 50 % своих активных проектов без каких-либо негативных последствий. Более того, в некоторых случаях сокращение на 70 % сделало бы их более быстрыми, целенаправленными и эффективными.
Но на самом деле это не так. В опросе, проведенном в июне 2024 года, только 8% организаций проводят ежемесячные обзоры проектов, 44% прекращают проекты только изредка, 26% — редко, а 7% — никогда. Первое правило для процветания в этой реальности простое: откажитесь от большего количества проектов. Но вот в чем загвоздка: все это знают, но немногие знают, как это сделать.
Существует ловушка безвозвратных затрат: «Мы уже потратили слишком много, чтобы бросить, и мы почти достигли цели». Кроме того, есть риск для репутации, эмоциональная привязанность, любимые проекты, проекты из тщеславия — мы все знаем их, когда видим. Так как же все-таки выработать привычку останавливаться? Несколько идей:
1. Сделайте “продолжение” осознанным выбором. В большинстве компаний проекты продолжаются просто потому, что никто их не оспаривает. Эффективные организации меняют эту ситуацию. Вместо регулярного пассивного отсмотра статуса по проектам можно пробовать также регулярно отвечать на один конкретный вопрос: «Если бы вам сегодня пришлось отстаивать этот проект перед советом директоров, вы бы все равно его рекомендовали?»
2. Перестаньте рассматривать каждую идею как проект. Многие организации рефлекторно превращают слишком много возможностей в официальные проекты, сопровождаемые созданием управленческих комитетов, проведением совещаний по вопросам управления и составлением сложной документации. Это перегружает портфели инициативами, которые следовало бы тихо протестировать — или тихо отказаться от них. Вместо этого компании могут выделять бюджет на проверку стратегической значимости и потенциальное влияние идеи, прежде чем запрашивать статус проекта.
3. Поощряйте лидеров, которые останавливаются, а не только тех, кто начинает. В большинстве организаций карьера строится на запуске новых инициатив, а не на их завершении. Высокоэффективные компании меняют эту традицию. Например KPI в системах оценки результативности высшего руководства: ресурсы, высвобожденные из малоэффективных инициатив. Руководители могут ежеквартально публично сообщать, какие проекты они прекратили и как эти ресурсы были реинвестированы.
На следующей встрече по портфелю проектов попробуйте удержаться от вопроса «Что нам стартовать следующим?». Вместо этого спросите: «Если бы мы могли выполнить только половину того, что делаем сейчас, какую половину мы бы сохранили?». А затем действуйте в соответствии с ответом. Ведь успех приходит не от того, что мы начинаем делать больше, а от того, что мы прекращаем делать то, что неважно, и сосредотачиваемся на том, что имеет значение.
Всем хороших выходных 🤗
1
Показать ещё
